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我接触过一些陷入业绩困境或者发展平庸的企业，他们都急于了解优秀企业的做法，希望向外寻求“解药”，可我认为，虽然存在许多巨大的“天然”差异，例如人才能力、企业资源、行业选择等，但他们还没有充分使用自己的资源：团队的干劲。

干劲并不是口头喊着要努力或者毫无怨言地加班，而是团队成员都渴望成功，立足于将工作质量做得更好，愿意挑战困难的状态，但许多管理者还没有意识到，致力于团队干劲的提升，会解决绝大多数外部经验和模式所不能解决的问题。

也许有人说，作为中层管理者，手里缺乏资源，无法决定有明显刺激性的奖惩，能有绩效管理就不错了，工资就这么多，职位上升也有限，怎么提升团队干劲呢？

其实，将表现优秀和平庸的企业做对比，就会发现，优秀企业里，管理者们都在致力于如何提升团队干劲，他们认为这是自己的职责和必备能力，而不是依赖组织给予多少资源；在平庸企业里，管理者们在跟团队一起抱怨资源不足，他们不断地下达各种要求，其实也没指望团队成员能有干劲来接受，结果是所有人都很累，工作成果表现平庸。

但是，仍然有许多的管理者对“干劲”这种对“绩效”似乎并不直接贡献的因素视而不见，将注意力放到了那些看起来“直接有效”的手段上，例如争取更高奖惩权限、加重结果指标的权重、照搬知名企业的模式和流程等，可正是如此，团队缺乏内生力量的时候，一切管理手段都成为成本。

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诚然，足够的资源授权及绩效管理体系能够帮助管理者更好地带领团队，但我始终认为，认为奖惩资源决多寡定了自己所带领团队干劲的管理者是无能的，是在推诿责任。

可以设想一下，如果一个管理者拥有了足够的金钱奖惩权力，有着足够的人事权力，他带领的团队就一定有干劲吗？当然不是，团队的干劲是靠管理者带领出来的，这恰恰是管理者最重要的任职能力之一。

作为管理者，你必须相信：员工有了干劲，组织就会有发展，无论现在有多么糟糕！

我讲过很多年的MTP课程（管理者综合技能提升训练），虽然讲授了若干关于组织、计划、控制、协调等方面的实战技巧，但更希望企业管理者学员们理解到的是，方法和工具在“有干劲”的基础上，才会发挥足够的威力，而这是管理者存在的核心价值之一，本文对此进行两个方面的建议。

1. 帮助下属探索工作

这并不是一个务虚的做法，更不是所谓“心灵鸡汤”的话术，而是实打实的管理实操方法。

多数人的工作会在不断的重复中，因此总会进入这样的循环：

对新工作、新能力的获求（积极状态）——刚开始熟练掌握工作（有成就感）——不断重复熟练的工作（从平淡到枯燥）——没有新的获取（缺乏干劲）

当人们认为自己的能力足够hold住工作时，往往就关闭了对工作的“好奇心”，就停止了新的信息的输入，如同熵增状态。

优秀的管理者在面临这样的状况时，会帮助下属探索工作，主要有两个方法：

一是在团队里营造出氛围，让成员觉得挑战现状是“很酷”的事，促进他们探索做成事的更多路径。这需要管理者与团队成员一起探讨，而非下达“提升”类的要求。

我一般建议管理者设立许多事项的“The Best”，每个人有有机会成为一个或多个“The Best”，这不仅让他们感受到自己存在于团队中的价值并获得尊重感，更为重要的是，“The Best”是动态的，将每个人的最佳做法公布出来，其他人可以学习并尝试挑战，每一个事项的“The Best”都可能有一串长长的历史名单。

二是让团队成员清晰认知到工作的价值所在，这并不容易，因为一旦管理者自己没有真正以价值为导向来开展工作，就会被员工们认为是在灌输“心灵鸡汤”而不屑一顾。

在没有价值观的团队里，人们只能将工作投入的结果指向自己所得，而所得又难以每天每月都有增长，自然就没什么干劲可言，其实，即使收入在持续增长，也不意味着人们的干劲能增长，甚至难以保持。

管理者需要明确地树立工作价值导向，例如“以客户为中心”，那就要坚持做对客户价值有贡献的事，在设立服务流程时就应该由外而内，在陷入团队冲突时能站出来指出争论点是否以客户为导向……当然，这需要管理者以身作则，如果在讨论利润时一昧地砍成本而不顾及客户，员工们就会敏感地发现“价值导向”是“鸡汤”而已。

事实上，每个人都愿意做出大于本我价值的事，人们会因为自己的工作有更大的价值而收到鼓舞，这是产生干劲的核心原因。但在商业企业中，管理者们却往往忽略了这一点，而仅仅地用个人所得来驱动，这是非常遗憾的，其实当团队成员受到价值驱动去做事的时候，组织绩效“赢”的概率会上翻无数倍，个人所得也会成为随之而来的“附带品”。

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2. 运用多种角色与他们共同参与项目

绝大多数人在踏上职场那一刻或者刚加入一个新公司时都是雄心勃勃的，但为什么数年之后他们就变得毫无干劲呢？即使在加班，在不断完成各种绩效要求，你也难以在他们脸上看到对工作的兴趣，即使做成了也没什么自豪感。除了前面所讲缺乏对工作的探索之外，老胡认为很重要的一点在于：职场人太孤独！

在有些管理者的认知里，上级给下属下达要求、颁布工作事项是天经地义的事，下属就应该竭尽全力去解决并交付结果，他们要自己去张罗资源，自己去协调问题。从层级管理的角度来看，道理好像也没错，可是如果大家站在为组织目标努力的共同角度，如果管理者把下属当作事业伙伴呢？

现在的职场人太孤独，这并不是说社交问题，而是在“不合格管理者”带领的团队里，他们的工作状态是孤独的，遇到棘手的问题缺少求助机会，尤其是需要协调更高层级的资源或跨部门的流程推动时，他们即使真的可以发挥极大的能动性去做到，但因为上级让他们感到“孤独”了，他们的畏难情绪就造成了隐藏问题或拖延进度。

优秀的管理者不仅仅只有“上级”这个角色，更不会以“授权”的名义让下属觉得这事就是他一个人的，而是将其分解为了多种可以积极参与到下属工作项目中去，让他们能更好地发挥能力获得成功的角色。

角色认知在MTP课程中是比较重要的内容，比较浅层的理解是每个管理者都同时拥有多种角色，例如决策者、培训者、领导者、协调者等等，但真正要应用角色并发挥出工作效能，则是要将多种角色应用到具体的项目中去，既要让下属感到被授权的自主性，也要让他们感受到这是共同的项目，而不只是自己一个人要干的。

在我辅导中层管理者时，告诉他们，好的授权不是授予下属项目负责权后就彻底不管，而是根据项目的实际情况（重要性、复杂度等）来用不同角色参与进去，有些环节是“导师”，有些环节是“协调者”，有些环节是“决策者”，在给予下属充分的负责自由度的同时，也让他们得到上级的帮助，让他们觉得事情能做成，有支持，干劲自然就起来了。当然，做到这一点的前提是，上下级对项目的关键环节要共同参与设计，参与很重要。

但现实情况是，很多上级把棘手的项目交给下属负责，下属如履薄冰，孤独前行，做不好就是“万丈深渊”的感觉，干劲还从何谈起呢？

最后，特别要提醒的是，请放弃指标型同事关系，这是现在管理者们特别需要注意的。可以看到，众多的企业组织里，上级与团队成员之间是一种什么关系呢？是什么在维系着他们之间的合作呢？多数情况是仅仅在于职位和绩效指标的管理权，看起来很“刚”的联系其实往往是脆弱的，组织一定是人与人合作的社交网络，每个人的角色分工不同，但都在一个网里面不断发生着联系，管理者只是少数的“点”，必须要联动起其他的员工“点”，才能建立起一个结实的网。

本文的初衷，是看到许多企业管理者不仅没有维护团队的干劲，反而在用着很多自以为对的方式在削弱干劲，必须正视这个问题，否则，管理者越是“用力”，员工越没干劲，陷入一种团队“旋螺下降”的状态。

优秀的管理者会从团队的干劲中获得支撑，才敢于设定出有挑战性的目标并获得更大的团队成就，但正如我经常说的一句话：“对于多数亟需发展和突破的企业而言，管理者的自我救赎很重要，干劲不是通过一时的奖励或者口号获得的，是靠管理者做出来的。”

如何在有限的资源内，让团队富有干劲，而不是依赖考核指标来管理团队，应该是每位管理者需要深度思考和践行的课题。

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胡浩老师简介

管理畅销书《将战略落地》作者；

广受推崇的企业管理落地式辅导专家；

担任多家上市集团公司管理顾问；

公众号胡言非语、公众号胡浩讲管理创始人；

曾任多家行业领军企业高管；

曾担任清华领导力中心、上海交大、中山大学、厦门大学管理学院MBA特邀资深授课教授；

管理的常识内容合伙人，21世纪知识合伙人，世界经理人专栏作家。

新浪财经、经济观察报推选“抗击经济严冬资深管理专家 ”。

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